Por Guillermo R. Cosentino (Secretario de Informática Jurídica del Superior Tribunal de Justicia de Chubut)
Ponencia presentada en el Congreso Nacional de Derecho Procesal
La incorporación de esta materia en el ámbito del Congreso Nacional de Derecho Procesal resulta un acierto estratégico. El Derecho Procesal abre así sus puertas e invita a las Tecnologías del Management a compartir la mesa de las soluciones que la sociedad reclama para un mejor "Sis-tema de Administración de Justicia" (SAJ), y al hacerlo convoca también al, "Planeamiento Estratégico", a la "Gestión de Calidad", "Procesos de Tra-bajo por Objetivos", a las "Tecnologías de la Información y la Comunica-ciones" y al "Cambio Organizacional".
Debe reconocerse que en los últimos tiempos los máximos responsa-bles de la justicia en las diferentes jurisdicciones han otorgado, a aspectos como la gestión de calidad y las tecnologías de la información, participa-ción dentro de la organización; pero si bien se han alcanzado mejoras pun-tuales, todavía nos encontramos lejos de los buenos resultados. La Corte Suprema de Justicia misma, se encuentra liderando un proceso de cambio en materia de gestión y de aplicación de la informática en el SAJ, pero to-davía habremos de esperar algún tiempo para conocer resultados e im-pacto medibles.
Son muy pocos los no reconocen la necesidad del cambio y de la apli-cación de herramientas propias de la organizaciones modernas, también en el Poder Judicial.
Sin embargo, es preciso preguntarnos si las aplicaciones aisladas y/o parciales, de estas herramientas, alcanzan para la solución de los proble-mas que parecen seguir golpeando nuestra puerta.
Adelanto que la respuesta es "no alcanza".
El aporte de técnicas modernas de gestión, naturales de los sistemas de calidad, engarzadas en nuestro modelo de Racional-Weberiano de ges-tión tradicional, pueden significar una contribución refrescante e inclusive calificar positivamente algunos indicadores, pero resultarán insuficientes si las comparamos con la magnitud de los problemas ubicados en el cora-zón del modelo.
Propugnamos un cambio en la "ratio" organizacional del Servicio de Justicia, es decir una forma diferente de pararnos frente a la demanda so-cial de justicia y por qué no, tomando una actitud proactiva y anticipatoria de la solicitud de servicio.
Hay ejemplos de transformaciones en nuestro país, que ya ofrecen pa-noramas diferentes con resultados observables, como lo es el modelo de oficinas judiciales.
El modelo de "Oficinas Judiciales" creado para gerenciar la actividad decisional de los jueces penales en los procesos por audiencias, en el "Sis-tema Acusatorio", representa una forma diferente de organizarse, traba-jar, gestionar, cumplir con los fines de la institución, de liderar procesos de calidad. Su implementación ha posibilitado el diseño de procesos de traba-jo adecuados a un tipo de proceso penal caracterizado por un fuerte cambio de racionalidad en el modo de tratar los casos.
Este modelo no deja espacio posible para retoques, la exigencia extrema del proceso comunicacional del nuevo proceso penal, ya en curso de im-plementación en varias jurisdicciones del país, será eficaz y eficiente, si el tiempo entre la petición y la audiencia que la decide, es de días y a veces horas, lo que no se lograría si las comunicaciones no fueran digitales o te-lefónicas o por medios especiales, todo respaldado por un área de comu-nicaciones que se adueñe de un objetivo, "la audiencia no puede fallar", con absoluta conciencia por parte de los operadores, de las consecuencias que su frustración acarreará.
El equipo de trabajo sabe que "hay gente que se traslada desde lejos y/o deja su día de trabajo, la víctima (sujeto activo en este tipo de proce-sos) sufre angustias en cada acto, el juez tiene una agenda sin espacios adicionales disponibles, las personas son movilizadas por la policía con un enorme gasto de tiempo, dinero, material y RRHH". El fracaso de una au-diencia cuando no se efectiviza la presencia de alguno/s de los involucra-dos en el acto, o cualquier otro motivo, significa el fracaso de los equipos responsables de aquellos procesos implicados y arrastra al resto de los operadores de la unidad funcional, genera la pérdida de credibilidad de la víctima y los testigos, hace que el personal de seguridad convocado no haya podido estar donde más se lo necesita (la prevención), el juez vio desperdiciado su tiempo útil y desbaratada su agenda lo mismo que el Ministerio Público Fiscal, el estado ha perdido dineros públicos y lo peor la suma de esta situaciones quebranta el sistema de justicia.
Imaginemos por un momento este modelo procesal soportado en co-municaciones por cédula en soporte papel, oficiales notificadores por do-quier, domicilios sin identificación, una agenda varias veces postergada, personal a cargo cantidades de casos asignados, expedientes acumulando inconvenientes.
Para que una unidad organizacional como la descripta esté a altura de los requerimientos del modelo judicial que el derecho procesal proyecta-do, deben diseñarse procesos de trabajo claros, con tareas que sólo agre-guen valor, formando equipos de trabajo que esté capacitado en el uso de todas las herramientas necesarias y disponga de los recursos para el logro de las metas, con soporte en sistemas de información que les permitan controlar los avatares del iter comunicacional, evitando sorpresas de últi-mo momento, y lo más importante, "el trabajo de cada integrante de la unidad funcional finaliza cuando ha cumplido el objetivo".
Seguramente el Derecho Procesal continuará proporcionando herra-mientas y modelos eficaces y eficientes para la solución de las controver-sias, pero tal esfuerzo será absorbido operativamente por el SAJ de no po-der procesar la demanda en tiempo oportuno. Ya decía el maestro Augus-to Mario Morello: "La tarea de modernizar la justicia, que viene siendo instada desde los más diferentes ángulos y en los tonos que va dictando el desencanto de una situación terminal, ha permitido sumar (con el auxilio de investigaciones inspiradas en prolijos relevamientos empíricos) las evi-dencias de los desacoples funcionales, tardanzas y rémoras. Son diagnósti-cos suficientemente reveladores de la indetenible profundización de la brecha entre la teoría del proceso y la realidad de la prestación del servi-cio de justicia" . Justamente las herramientas de nuestra propuesta cons-tituyen la amalgama que permitirá ir cerrando la brecha a que refiere tan prestigioso jurista.
El Derecho Procesal está pidiendo al SAJ un cambio en los procesos de trabajo en el diseño de la organización, en las tecnologías que le sirven de soporte, y sobre todo "LIDERAZGO PARTICIPATIVO EN LOS PROCESOS DE CAMBIO".
El SAJ construye el valor Justicia a medida de la sociedad demanda y la demanda es el producto de las necesidades de una sociedad que busca abrirse camino en su evolución. Sin embargo, lejos parece estar nuestro SAJ, de este proceso socio-institucional dialéctico.
Si reconocemos la necesidad de recurrir a herramientas modernas en materia de "Cambio Organizacional", entonces, también atrevámonos a darles un lugar en el plan, en la organización, en la estructura, en el mode-lo de justicia.
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