Una buena práctica es una experiencia exitosa que ha sido probada y replicada en diferentes contextos y, por lo tanto, puede recomendarse como modelo. Merece ser compartido para que una gran cantidad de personas puedan adaptarlo y adoptarlo.
Una buena práctica no es tan sólo una práctica que se define buena en sí misma, sino que es una práctica que se ha demostrado que funciona bien y produce buenos resultados, y, por lo tanto, se recomienda como modelo. Se trata de una experiencia exitosa, que ha sido probada y validada, en un sentido amplio, que se ha repetido y que merece ser compartida con el fin de ser adoptada por el mayor número posible de personas.
Documentar e intercambiar buenas prácticas permite a una organización aprender de sus propias experiencias y de la de otros. Esos conocimientos pueden convertirlos en medidas concretas y fortalecer sus capacidades para mejorar los resultados y responder más rápida y eficazmente a los diversos cambios que pudieran producirse.
Si no se toman medidas para analizar, sistematizar y compartir los conocimientos adquiridos con los programas y proyectos, es posible que los errores se repitan, se olviden las experiencias positivas y se pierdan oportunidades de mejorar las prácticas.
Una buena práctica suele evolucionar en cuatro etapas. Al principio, una innovación potencial realizada como experiencia piloto o técnica o tecnología innovadora parece tener resultados mínimos. Después de experimentarla varias veces en un determinado contexto, se convierte en una práctica prometedora; es decir, en una práctica que tiene éxito en su contexto específico pero constituiría un riesgo aplicarla en un contexto distinto. Por último, cuando haya arrojado resultados positivos en diversas réplicas y contextos se la podrá calificar como buena práctica, plausible de ser compartida ampliamente para que otros puedan adaptarla y adoptarla. En algunos casos una buena práctica puede evolucionar e institucionalizarse, por ejemplo, cuando se convierte en la base que sustenta la formulación de una nueva política o norma.
Para recoger una buena práctica es necesario iniciar el proceso de documentación desde las etapas iniciales, cuando la práctica es todavía una innovación potencial.
El proceso de captación y difusión de una buena práctica:
Una “buena práctica” ha demostrado
su pertinencia estratégica como medio más eficaz para obtener un objetivo específico, ha sido adoptada con éxito y ha tenido un impacto positivo en los individuos y/o en las organizaciones.
Una “buena práctica” satisface las necesidades actuales, en particular las necesidades esenciales de los usuarios, sin comprometer la capacidad para hacer frente a las necesidades futuras.
La viabilidad técnica constituye la base de una “buena práctica”: es fácil de aprender y de aplicar.
Los enfoques participativos son esenciales porque generan un sentido de pertenencia de las decisiones y de las acciones.
Una “buena práctica” tiene que tener un potencial de repetición y, por lo tanto, debe ser adaptable a objetivos similares en diversas situaciones o contextos.
Una “buena práctica” contribuye a la reducción de los riesgos.
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Introducción
Durante el proceso de implementación y mantenimiento de un sistema de gestión de la calidad, es importante abordar todos los hallazgos que se presenten. Estos serán evidencias que muestran la diferencia entre lo planificado y lo realizado, y a partir de estas diferencias es que la organización debe poder trabajar para continuar hacia la mejora.
El sistema de gestión de la calidad aplica el ciclo PHVA (planificar – hacer – verificar – actuar), el cual permite abordar los procesos como un todo, identificando y trabajando la gestión sistemática y las interacciones con el fin de alcanzar los resultados previstos.
Este ciclo puede describirse brevemente de la siguiente manera:
Planificar: establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los recursos necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización, e identificar y abordar los riesgos y las oportunidades.
Hacer: implementar lo planificado.
Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los procesos y los productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los objetivos, los requisitos y las actividades planificadas, e informar sobre los resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario[1].
Precisamente sobre esta última etapa, realizaremos un breve repaso para aplicar algunos conceptos, ideas y tips para aplicar la mejora como principio de gestión de la calidad.
¿Cuándo actuar?
Antes de continuar avanzando, es necesario repasar algunos conceptos:
Teniendo en cuenta lo anterior, debemos tener presente que en la implementación de lo planificado a través de ejecutar los procesos, surgirán diferencias no deseadas, las cuales debemos abordar.
Comenzar a abordar los problemas que surgen de la implementación suele ser abrumador, sobre todo cuando no hay un método para hacer un estudio sistemático de ellos.
Si volvemos sobre el ciclo PHVA, es importante destacar que ahora estaremos en la etapa de Actuar, donde debemos “tomar acciones para mejorar el desempeño”. Esta expresión es muy poderosa y concentrada en contenidos conceptuales, ya que nos está indicando que debemos comenzar a recorrer el camino del hallazgo. Durante el mismo, se desarrollará un proceso de revisión de lo planificado, los requisitos pertinentes, mediciones, identificación de los desvíos (cuanto se alejó el proceso del requisito), tratamiento de la causa raíz, y volver a planificar acciones. El objetivo de este camino es eliminar la causa por la cual el proceso no logró cumplir todos los requisitos, para lograr una mejor performance, y así llegar a la mejora continua.
El momento de actuar es cuando, a través de los registros de nuestros procesos, detectamos un desvío de nuestra planificación. En ese momento es cuando los registros adquieren valor agregado para desarrollar el proceso de mejora.
Camino del Hallazgo
Para comenzar a transitar este camino debemos tener presente que un hallazgo bien tratado nos lleva siempre a la mejora del proceso, al mejor aprovechamiento de los recursos (materiales, conocimiento, relaciones entre las personas, y más) y a la mejora del sistema. Éste es el proceso que lleva a un salto cuantitativo y cualitativo de cualquier organización.
La implementación de este proceso de tratamiento de hallazgos de manera sistemática lleva a un cambio de cultura organizacional, donde se comienza a percibir que a partir de un evento no deseado y su análisis se puede empezar a obtener mejores resultados para el futuro, trabajando mejor. Sin duda, este cambio es complejo e implica un crecimiento para las organizaciones y las personas, el cual debe suceder paulatinamente.
Primer paso: describir el evento tal cual como ha sucedido. En la descripción es muy útil y, en muchos casos necesario, sustentarlo con datos comprobables. En este momento es importante dejar de lado las subjetividades, las opiniones, no adelantar posibles diagnósticos o soluciones apresuradas. Es importante identificar cuándo sucedió, quién o cómo fue detectado e indicar que este hallazgo está “abierto”.
Segundo paso: comenzar a pensar ¿por qué nos pasó lo que nos pasó? Revisar los procesos, identificar el requisito que estamos incumpliendo. El objetivo es encontrar la “causa raíz”, que es aquella situación o comportamiento que originó el desvío. La búsqueda de esta causa implica que todas las personas que están trabajando en este análisis estén con un fuerte enfoque hacia el proceso, dejando de lado la búsqueda de culpables y de expectativas sancionatorias. El objetivo es comprender por qué pasó para, en el siguiente paso, poder planificar y tomar nuevas acciones.
Mientras tanto: es necesario atender lo urgente, o sea, tomar acciones rápidas para asistir la situación puntal que evidenció el desvío. A esto llamamos corrección, la cual es “la acción para eliminar una no conformidad”[7] detectada. Es importante destacar que no va a eliminar la causa por la cual ocurrió, sino que va a resarcir a la parte interesada o usuario que vio afectado su requisito por el desvío en ese momento.
Tercer paso: Desarrollar y aplicar acciones correctivas[8] para eliminar la causa de la no conformidad. Estas acciones son una nueva etapa de planificación y ejecución dentro del ciclo PHVA, donde se tomarán decisiones de acciones que se implementarán para llevar a la organización hacia la mejora. Estas acciones deben estar íntimamente relacionadas con el análisis de causa, actuando sobre la causa raíz para erradicarla.
También pueden desarrollarse acciones preventivas[9], las cuales serán acciones para eliminar la causa de no conformidades potenciales u otra situación potencial no deseable. Es más esperable relacionar esas acciones preventivas al abordaje de los riesgos y oportunidades identificados por la organización que al tratamiento de un hallazgo.
En esta etapa se debe tener presente que las acciones a tomar sean las apropiadas según los efectos que generen las no conformidades que hayan sido encontradas. Debe existir una relación de costo-beneficio entre el impacto de la no conformidad y las acciones correctivas a aplicar.
Cuarto paso: continuando el camino del hallazgo, y siguiendo el ciclo PHVA, es necesario realizar el seguimiento de las acciones para verificar que estas sean eficaces. A través de esta etapa podemos corroborar si el hallazgo cambia su estado a “cerrado”, lo que implica que las acciones del paso anterior fueron eficaces para eliminar la causa del incumplimiento del requisito.
Por último: ¡mantener registros! Así como entre los pasos anteriores trazamos un mapa con un punto de partida y un punto de llegada deseado, y nos lanzamos a andar ese camino, debemos mantener registros (nuevas evidencias) para demostrar dentro del sistema de gestión de calidad que el camino diseñado y nuestras acciones implementadas fueron eficaces. Estos registros nos permitirán aplicar la mejora en la organización, capitalizando el nuevo conocimiento (teórico o práctico) y, en caso que sea pertinente, realizando las mejoras en el sistema de gestión de calidad, mejorando nuestros procesos, información documentada y más.
Expectativa vs. Realidad
En un sistema de gestión de calidad, creemos erróneamente, que no debería existir ningún desvío o no conformidad porque no estaríamos en una organización con “calidad”. Que esto hablaría de organizaciones ineficientes o con “poca calidad”.
Muy por el contrario, las organizaciones que reconocen sus desvíos y los abordan son las que realmente están en el camino de la calidad. Conocen sus fortalezas y dan tratamiento a los eventos que no cumplen con algún requisito y no aportan al cumplimiento de sus objetivos.
Las organizaciones que actúan apropiadamente sobre sus desvíos son aquellas que pueden mejorar su desempeño global y proporcionar una base para su desarrollo sostenible, orientándose hacia alcanzar sus objetivos.
[1] Ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar – capítulo 0.3.2 –ISO 9001:2015.
[2] Concepto de Requisito – capítulo 3.6.4 – Términos y definiciones –ISO 9000:2015.
[3] Concepto de Requisito de la calidad – capítulo 3.6.5 – Términos y definiciones –ISO 9000:2015.
[4] Concepto de Calidad – capítulo 3.6.2 – Términos y definiciones –ISO 9000:2015.
[5] Concepto de Requisito – capítulo 3.6.11 – Términos y definiciones –ISO 9000:2015.
[6] Concepto de No conformidad – capítulo 3.6.9 – Términos y definiciones –ISO 9000:2015.
[7] Concepto de corrección – capítulo 3.12.3 – Términos y definiciones – ISO 9000:2015.
[8] Concepto de acción correctiva – capítulo 3.12.2 – Términos y definiciones – ISO 9000:2015: “acción para eliminar la causa de una no conformidad”
[9] Concepto de acción preventiva – capítulo 3.12.1 – Términos y definiciones – ISO 9000:2015 : “acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencial no deseable.”
La matriz de análisis FODA nos permitirá analizar las características internas y externas de la organización, y poder desarrollar programas y planes de acción para abordar los escenarios detectados. Nos permitirá determinar la situación real de la organización, los proyectos en curso y plantear una estrategia a futuro.
Durante la etapa de planeamiento estratégico y a partir del análisis FODA se deben contestar cada una de las siguientes preguntas:
Análisis Interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad del servicio, estructura interna y de contexto, percepción de los usuarios, entre otros.
El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos, y procesos con que cuenta el ente.
Este análisis interno nos permitirá identificar en la organización qué atributos nos permiten generar una ventaja competitiva y/o comparativa.
¿Qué es una fortaleza?
Es un atributo que tiene la organización respecto de las demás o en el escenario que estamos planteando el problema o proyecto. Puede estar constituido por infraestructura, productos, servicios, conocimientos, tecnología, disponibilidad de capital o financiera, etc.
¿Qué es una debilidad?
Son aquellos elementos que ya tiene la organización y que constituyen una barrera para lograr la buena marcha de la organización (pueden ser instalaciones, recursos, habilidades y/o actitudes); son problemas internos que, una vez identificados y desarrollando estrategias, pueden y deben eliminarse.
Análisis externo
La organización vive en un entorno que está determinado por variables que hacen de este que sea diferente a cualquier escenario en el que está sumergido otro organismo similar. Está determinado por sus aspectos sociales, climáticos, comerciales, legales, políticos, económicos y hasta tecnológicos.
Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos podremos detectar Oportunidades y Amenazas.
¿Qué es una oportunidad?
Son aquellos factores positivos que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
¿Qué es una amenaza?
Son situaciones negativas externas que pueden atentar contra la organización por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas.
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Análisis Interno |
Fortalezas |
Debilidades |
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Análisis Externo |
Oportunidades |
Amenazas |
¿Cómo vamos a trabajar?
Desde la óptica de cada persona que forma la organización se tiene una subjetiva, la cual no significa que sea correcta o incorrecta, sino que es la mirada formada por las experiencias, opiniones y conocimientos de cada uno. Es necesario confluir estos criterios para llegar a un análisis más profundo para la organización.
Para identificar los cuatro aspectos (FODA), lo haremos dentro de un cuadro, listando en cada una de las casillas las apreciaciones que se clasifiquen dentro de cada categoría. Una vez que compilemos los aportes de todos los mandos medios de la organización, analizaremos las opiniones compartidas y sintetizando para desarrollar las estrategias.
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Fortalezas |
Debilidades |
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Oportunidades |
Estrategia de ataque Explorar Oportunidades |
Estrategias de reorientación Corregir debilidades |
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Amenazas |
Estrategia defensiva Mantener Fortalezas |
Estrategias de supervivencia Afrontar Amenazas |
Desarrollo del análisis CAME
Habiendo diagnosticado los factores internos y externos, es imperativo que, en conjunto con la dirección de la organización, se determine qué factores Corregir, qué escenarios Afrontar, qué aspectos internos Mantener, y qué contextos Explorar.
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FODA |
CAME |
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Debilidades |
Corregir |
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Amenazas |
Afrontar |
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Fortalezas |
Mantener |
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Oportunidades |
Explorar |
Como se ha mencionado antes, la utilidad del análisis FODA tiene repercusión directa en el análisis CAME. Es también importante para trasladarlo a un plan de acción y superar las expectativas de éxito de la organización. El análisis CAME ayudará, de esta manera, a definir las líneas estratégicas de acción.
Además, sirve para dar variedad de acciones e ideas para definir acciones y actuar. En otras palabras, integrar en el plan los pasos a seguir. Es una herramienta muy útil, que supone el procedimiento para asentar los resultados del análisis FODA para convertirlos en acción.
¿De dónde proceden las siglas CAME?
Corregir las debilidades que salen del análisis FODA. De ahí hemos visto cómo se actúa mediante estrategias de reorientación.
Afrontar las amenazas del DAFO. Aquí residen las estrategias de supervivencia.
Mantener las fortalezas. Para hacerlo, es posible desarrollar un plan de acción para asegurar lo que ya se está haciendo correctamente mediante estrategias defensivas
Explotar oportunidades mediante estrategias ofensivas para convertir las oportunidades en fortalezas.
Como todas las organizaciones, se busca el máximo de probabilidades de éxito. Para que esto sea posible, se tendrá que elegir una de las alternativas que proceda de aplicar el análisis CAME. Dependiendo de varios factores, se podrá averiguar qué estrategia a seguir es la más acertada dependiendo de los recursos, de las expectativas de crecimiento tanto de la organización como del contexto a corto, medio y largo plazo.
Infinidad de oportunidades y tipos de estrategias pueden ser posibles gracias al análisis CAME. Veamos cuáles son:
Supervivencia
Este tipo de estrategia, como su propio nombre lo indica, es la de sobrevivir. Se trata de superarse cada día, de hacer frente a las debilidades para reducir, cada vez más, las amenazas que puedan llegar del exterior.
En el momento en el que hay dificultades, la organización tendría que aplicar las estrategias necesarias para hacer frente a los obstáculos externos para evitarlos y tomar medidas en caso de que una situación difícil se volviese a producir.
Defensa
La estrategia defensiva no hace otra cosa que planificar las estrategias que hagan que la organización haga frente a las situaciones en las que la situación del contexto es compleja. En este caso, la organización debe potenciar las fortalezas y disminuir las debilidades.
Ofensiva
La estrategia ofensiva permite potenciar las fortalezas para aprovechar al máximo las oportunidades. Para ello, es necesario llevar a cabo estrategias para crecer aprovechando las oportunidades del contexto y, de esta manera, ser más eficientes y eficaces.
Reorientación
En esta estrategia lo importante es superar las debilidades para aprovechar la oportunidad. Lo que se quiere conseguir mediante este tipo de estrategia es reubicar las debilidades empresariales para así tomar ventaja de las oportunidades del entorno.
Un ejemplo que hemos tomado de diversas fuentes que hablan sobre en análisis CAME es el caso de que la organización no posea de una certificación en gestión de procesos. Esto supondría una debilidad que, si se utilizara la estrategia de la reorientación, podría ser resuelta si se analizan las oportunidades del entorno.
En este caso, si el usuario exige a las organizaciones ciertas medidas de actuación, éstas serían tomadas como oportunidades. A partir de ahí, la estrategia de reorientación sería adquirir una certificación ISO 9001 y aplicar una estrategia de comunicación sobre las actividades que desarrolla la organización.
Tras haber analizado las acciones más importantes del análisis CAME, varias voces de la experiencia se han alzado y han aconsejado las acciones por las que ni es recomendable luchar. Se recomienda que no se trabaje en todos los aspectos de la organización a la vez. Mejor dedicar el tiempo necesario para cada acción y área. Puede resultar de todo menos eficaz y provocar que la utilización del análisis quede en un simple intento.
Para desarrollar un sistema de gestión que aporte al desarrollo sostenible de nuestra organización, es importante identificar a aquellas personas y organizaciones que están o pueden estar interesadas en el desempeño y capacidad de alcanzar los objetivos estratégicos.
A través de este artículo se pretende:
Para ello, será necesario abordar qué es un requisito, para qué sirve y quién lo define.
Partes interesadas:
¿Quién y qué realmente cuenta?
Edward Freeman en 1984 definió como “cualquier grupo o individuo que afecta o se ve afectado por el logro de los objetivos de la organización”. Así también, la Norma Internacional ISO 9000:2015 la define como toda “persona u organización que puede afectar, verse o percibirse afectada por una decisión o actividad”[1].
La sociedad está cada vez más formada, informada y demanda más, lo que hace a las partes interesadas progresivamente más influyentes. En estas épocas, debemos permitirnos desarrollar una manera de pensar más amplia en relación con la organización y el contexto al cual pertenece.
El enfoque de partes interesadas se extiende más allá del enfoque al usuario únicamente. Es importante considerar todas esas partes interesadas pertinentes que la organización atrae, consigue y conserva; ya que para alcanzar su éxito, depende del apoyo de estas.
Siendo que cualquier organización que se esté analizando está inmersa en un contexto (el cual es cada vez más amplio a causa del avance de la tecnología y la comunicación) es imperativo realizar y mantener vigente un análisis de este tipo. Dentro del proceso de comprensión del contexto de la organización, debe identificarse a todas las personas y organizaciones que interactúan. Las partes interesadas pertinentes son aquellas que generan riesgo significativo para la sostenibilidad de la organización si sus necesidades y expectativas no se cumplen.
Así, podemos clasificarlas en dos: partes interesadas de primera y de segunda línea. El primer grupo son los actores que existen con la organización de una manera voluntaria, con derechos, acuerdos y obligaciones directas. Los segundos son los que por una relación involuntaria con la organización dependen o se ven afectados por la relación y los resultados que esta obtenga. También se pueden diferenciar entre internos y externos. Las partes interesadas internas son aquellas que están y actúan dentro de la organización, por tanto tienen un grado de influencia directo en el aporte a los resultados y alcance de objetivos; en contraparte las partes interesadas externas son aquellas que solo reciben los resultados de la organización, representados a través de productos y servicios, y se ven afectados de manera positiva o negativa.
Legitimidad, poder y urgencia – técnica para identificarlas.
Este modelo fue elaborado para mostrar a través de un diagrama de tres variables que se relacionan: poder, legitimidad y urgencia, las que van a operar el modelo.
La variable Poder significa la capacidad de la parte interesada de influenciar a la organización. La variable Legitimidad se refiere a la relación y a las acciones de la parte interesada con la organización en términos de deseabilidad, propiedad o conveniencia. Por último, la variable Urgencia remite a los requisitos que los mismos plantean a la organización en términos de urgencia y oportunidad.
La combinación de estos tres atributos en diferentes composiciones lleva a siete tipos de partes interesadas: durmientes, discrecionales, reclamantes, dominantes, peligrosos, dependientes y definitivos. Si un grupo no posee ninguno de estos atributos, entonces no es un grupo de interés para la organización. Si posee uno, dos, o los tres atributos, entonces sí lo es y su importancia aumentará con los atributos que posea.
Estos se pueden definir de las siguientes maneras:
Estas partes interesadas con poca prominencia para una organización tienen uno solo de los tres atributos claves, por tanto se las agrupa como Latentes.
Estas tres tipificaciones de partes interesadas, los cuales se caracterizan por combinar dos variables del modelo, pueden agruparse como Expectantes.
Este modelo permite relacionar los objetivos de nuestra organización con las demandas de los tipos de partes interesadas que adquieren mayor importancia.
Ventajas de identificar a las partes interesadas:
Beneficios claves de trabajar identificando a las partes interesadas:
Acciones posibles:
Se trata de aquello que resulta ineludible o imprescindible para el desarrollo de algo.
Por ejemplo:
Se define como una necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria[2]. La expresión “generalmente implícita” significa que es habitual o práctica común para la organización y las partes interesadas el que la necesidad o expectativa bajo consideración está implícita.
Los requisitos pueden ser generados por las diferentes partes interesadas o por la propia organización. Pueden utilizarse calificativos para identificar un tipo específico de requisito, por ejemplo, requisito de un producto y/o servicio, requisito legal o reglamentario, requisito de la gestión de la calidad, requisito de una parte interesada o usuario, etc.
Para lograr una alta satisfacción de las partes interesadas puede ser necesario cumplir una expectativa, incluso si no está declarada ni generalmente implícita, ni es obligatoria.
El cumplimiento permanente de los requisitos y la consideración constante de las necesidades y expectativas futuras, representa un desafío para las organizaciones en un entorno cada vez más dinámico y complejo. Para lograr estos objetivos, la organización podría considerar necesario adoptar diversas formas de mejora además de la corrección y la mejora continua, tales como el cambio abrupto, la innovación y la reorganización.
[1] Norma Internacional ISO 9000:2015 – Sistema de Gestión de la Calidad, Fundamentos y vocabulario - punto 3.2.3
[2] Norma Internacional ISO 9000:2015 – Sistema de Gestión de la Calidad, Fundamentos y vocabulario - punto 3.6.4
